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EL Sistema Integrado de Gestión y el Balanced Score Card
visto desde el enfoque de la Sinapsis Empresarial


Los mapas estratégicos permiten visualizar a la organización como un conjunto de elementos entrelazados, como una red neuronal: nodos (neuronas) que se comunican (sinapsis) para alcanzar un objetivo común: la creación de valor. La clave del análisis es identificar las relaciones  que existen entre los diferentes elementos o neuronas de la red organizacional: las llamadas relaciones causa – efecto. Todo efecto o resultado tuvo una o varias causas que dan lugar a un conjunto de decisiones y acciones realizadas previamente.

Este novedoso modelo hace un corte transversal de la organización y agrupa todos los nodos que serán causa y efecto, catalogándolos en perspectivas que abarcan toda la organización y permiten, a la luz del objetivo (misión, Visión Superior de futuro), clasificar las neuronas o capacidades que resultarán más relevantes.

Este análisis, a partir de los efectos deseados, nos lleva no solo a encontrar verdaderas vetas (causas) de capacidades organizacionales dormidas, sino también la falta de alguna o ausencia de indicadores para darle seguimiento. Por ejemplo: deseamos como empresa ofrecer un servicio diferente a nuestros clientes, este servicio consiste en conocer mejor sus necesidades para acortar el tiempo que tardarían en realizar una transacción de compra. ¿Cuáles serán las causas de este efecto esperado? ¿Contamos con los procesos para conocer mejor a nuestros clientes? ¿Preguntamos qué piensan de nuestros servicios? ¿Nuestros colaboradores saben qué hacer? ¿Tienen herramientas adecuadas?

Si en todos los casos la respuesta es afirmativa, no hemos encontrado una veta, sino una capacidad que ya poseemos. La pregunta inmediata sería: ¿lo estamos midiendo?, ¿cómo? Por el contrario, si la respuesta es negativa, como sucede en muchos de los análisis a partir de la implementación de Mapas Estratégicos “Flight Coockpit”, entonces encontramos una debilidad (veta a explotar) que se puede convertir en fortaleza, capacidad o neurona organizacional.
                                                                  
Estas perspectivas ayudan a visualizar las macro-relaciones causa-efecto en toda la organización, de tal forma que el efecto último que pretendemos lograr es la creación de valor, esto es, una utilidad que la empresa otorgue a los accionistas más de lo que esperaban; a los empleados o colaboradores, proyección profesional, bienestar y sueldos competitivos; al cliente, un producto o servicio de alto valor; a los proveedores, un cliente estable y de margen justo; y a la comunidad, empleo y bienestar social.


La creación de valor forma parte de la perspectiva financiera (efecto final), enfocada principalmente a dos estrategias: productividad (-costos) y crecimiento (+ventas). Para lograr ese efecto se requiere de una causa fundamental: clientes dispuestos a pagar por lo que se les ofrece, clientes que se ganen día a día sobre la competencia, personas o empresas a quienes debemos atraer. Esta causa es la llamada perspectiva del cliente que agrupa todas las neuronas o capacidades organizacionales que se necesitan para hacerse de más y mejores clientes, dejando clara y definida cuál es la propuesta de valor que responde a la pregunta ¿por qué a mi si y a otro no?

Sin embargo, esta perspectiva, se vuelve un efecto, porque para atender de forma óptima las necesidades de los clientes se necesita enfocar las capacidades organizacionales hacia los diferenciadores que le atraen. Otra importante perspectiva es la interna o de procesos, en la que se encuentran las claves (capacidades internas) para sostener la oferta de valor al cliente y ser altamente productivo.

Por último, nada de esto se puede realizar si no se cuenta con los mejores colaboradores (capital humano) que trabajen en los procesos clave (ya definidos en relación a los clientes), y con las herramientas adecuadas (capital de información) para que realicen óptimamente su trabajo, con una cultura de liderazgo y trabajo en equipo (capital organizacional). A esto se le llama perspectiva de aprendizaje y crecimiento, causa principal de toda la organización.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


VINCULACIÓN Y ESTRATEGIA

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Con todo lo anterior parece que no hay necesidad de tocar el tema de la vinculación con la estrategia. Solo diría que el proceso de planeación estratégica partiendo de perspectivas, objetivos y metas en cada una de ellas, permiten que se realicen de forma más enfocada e integral. Hace ver a la luz de la misión y la visión, qué capacidades se poseen, cuáles faltan; fortalezas y debilidades. Y al atravesar toda la organización permite dar puntual seguimiento a la estrategia, convirtiendo los buenos deseos en un plan de trabajo con retroalimentación continua que hará operativa la estrategia.

Sin embargo, hay mucho más que decir sobre los Mapas Estratégicos y que sin duda hace todavía más interesante este modelo de gestión estratégico-empresarial.

Como podemos ver, y decir ahora con mayor claridad, este nuevo paradigma permite al CEO, Gerente y/o Director de empresa enfocar su energía al futuro (efecto) son dejar de ver el presente (causa) y no sólo eso, el proceso mismo puede ser utilizado como una extraordinaria herramienta para comunicar la estrategia y trabajar en equipo entre los principales ejecutivos y áreas de la organización. No olvidemos que el CEO general debe ser estratega, constructor de organizaciones (capacidades o neuronas) y ejecutor.

El empresario está obligado a construir una organización competitiva y con ello proteger el patrimonio que, como vimos en relación a la creación de valor, no está restringido solo a los accionistas (dueños), sino también a los colaboradores (empleados), clientes, proveedores y a la misma comunidad.

 

 

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